钙钛矿材料成本占比仅为5%，玻璃、靶材等占到另外的60%以上，钙钛矿组件未来仍有较大的降本空间。
据中国光伏行业协会统计，全球已有144个国家制定了可再生能源发展的量化目标，2022年1-11月光伏产品出口总额达到477.5亿美元。2022年被称为n型电池组件发展元年。
预计2023年，这4家企业的组件出货量将超过240GW。根据评估，2023年组件出货量超过25GW的企业可能达到8家左右。具体看，隆基、天合、晶科、晶澳继续稳居前四，2022年全球出货量合计约170GW，占全球新增装机的2/3左右，与其他企业拉开较大差距。海外市场的热度吸引着众多光伏企业的步伐。索比光伏网&索比咨询了解到，仅Top10组件企业2023年出货量目标就达到400GW左右，已经超出全球2023年组件需求，这意味着今年的市场竞争将更加激烈，集中度预计会保持上升态势。
多家组件企业销售负责人表示，2022年只有一季度勉强算是淡季，之后市场都非常火爆，多数企业前三季度出货量已经超过2021年全年，供需两旺。从我们了解到的情况看，2022年的全球光伏市场更加火热，龙头企业频频扩产，市场集中度进一步提升。《基业长青》在研究了世界企业史上大量的伟大公司后，得出一个结论：最为高瞻远瞩的公司的理念的本质，那就是企业家务实的理想主义。
钟宝申认为，领导力、好的工作文化、合理的工作流程和个人价值的发挥是其中的必要因素，如何创造这样一个环境，是做企业领导人应该经常去思考的问题。由此，各种目标与要素的协同实现，一个企业的发展与实现才能实现1+1>2的效能。由此，我们看到，隆基过往的发展高度统一地遵循一切从事物的本质出发的第一性原则。黑鹰光伏认为，这既要看一个企业在一个时间周期内纵向的成长能力，也要看横向的实力延展和渗透能力。
第四，保持开放学习的态度。若仔细梳理隆基绿能过往十余年的财报，综合营收、净利、研发投入、毛利率、现金流、资本实力等十余个核心经营数据维度，均可洞察其稳健经营与持续增长的特点。
以为客户创造价值为出发点，积极实施业务拓展和创新，保障高质量发展。其四，历经23年发展，构建出系统的、适合自身发展，且能充分竞局市场的创新机制，亦可称为隆基的创新方法论。根据规划，隆基中央研究院正式投用后，将陆续引进约4000名高端科研人才，硕博学历人员占比超过85%，约20%人员为新能源相关研究领域的顶尖人才。研发创新要持续成功，真金白银的投入首当其中。
更具规划，隆基氢能将在1.5GW产能基础上，建立起更大规模电解水制氢装备能力的同时，还将推出间歇式绿电制绿氢的应用解决方案。而我们推出的任何一项技术、一款产品，都是基于我们深刻调研、研究、试验、产业化探索后的结果，从而做出对行业和客户最具价值的选择。钟宝申常会在公司内部开会时强调：杀鸡要用牛刀。当然，亦有不少企业成功应对周期变化，甚至以周期为机遇，强势布局，实现逆势增长。
众所周知，过往的二十余年中，中国经济渡过数次大小周期，国家层面的能源战略历经调整进化。在设定八个关键领域的目标的同时，也需要做三种平衡：其一，目标必须根据可达成的获利力来平衡。
在隆基绿能的一次管理会议上，20多位总经理以上的高级管理人员，大部分人都没有私下聚过餐。到了2016年，隆基开始大规模量产PERC电池与组件，由此带动了单晶PERC的产业革命。
正如管理学家吉姆柯林斯在其著作《基业长青》一文中强调，对有志于长远发展的大企业来说，构建创新能力比获得短暂的创新成果更为重要。具体到干一个项目，都要把要素和资源支撑能力都做非常充分细致的分析。投资者会猜测：隆基绿能此次到底能融到多少钱？隆基绿能此前公告，计划发行GDR所代表的新增基础证券A股股票不超过6.07亿股，不超过普通股总股本的8%。2022年7月25日，被誉为光伏大脑的隆基中央研究院的投用，让其构筑全球太阳能创新合作中心的雄心又更进一步。其三，聚焦赛道，保持极高的专注度。（《基业长青》作者 吉姆柯林斯）换言之，对于隆基绿能这样的超级巨头来说，成功并非一个瞬间状态，而是持久的考验，持续的领先。
对于技术路线的选择与研发创新，以及行业曾猜测是否在做选择题，隆基绿能董事长钟宝申在与黑鹰光伏的交流中就曾分析隆基自身的创新方法论：首先，在看似纷繁复杂的创新选项中，隆基会进行专业判断，一个技术路线有没有研究价值，天花板在哪、空间在哪、制约因素在哪、究竟能走多远？然后把其认为有前途的、能参与竞争的都挑出来开始大量投入，最终筛选出最好的种子选手。如果支撑不行，就不做，这是隆基投资的基本原则。
二是担心企业管理跟不上企业规模的迅速扩大。第三个是满意度，所有一切结果都是要为提升客户满意度服务。
其三，构建了系统的创新机制，引领全行业创新变革。2022年，在以26.81%打破世界纪录的媒体交流会上，隆基绿能创始人、总裁李振国就向黑鹰光伏表示：目前隆基在认为可行的技术方向上都在做积极的研究，对未来的技术路线并没有设限，客户价值最大化才是最终标准。
在决策上，早年，隆基其实是吃过亏的，也正因此，才有了后来一系列的变革，为这家未来十数年的决策机制打下基调。2013年欧美双反期间，单晶技术路线一度面临被边缘化的危机。这也就不难理解，十多年前，即使每年战略性亏损几千万，也要想方设法把金刚线技术成熟度提起来，要把国内光伏下游设备、辅材供应商培育起来一群人结合在一起，以公司的形式存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情，对社会作出贡献。
由此，隆基组件产品设计的基本原则不单单是技术领先，还需要稳健可靠。隆基绿能董事长钟宝申的一句话在行业中广为人知：无论何时都不能把自己和企业放在热锅上烤。
由此也不难理解，产业出现诸如尺寸等各种热烈争议的时候，隆基依然坚守自身的研发与产品策略。在最困难时期，甚至隆基可以做到根据母子公司资金日报对母子公司的日常现金流量进行统筹安排、回款和付款按日动态控制，保证公司经营安全。
接下来的故事广为人知，单晶PERC技术的潘多拉魔盒至此被打开，在行业内一众企业的不断努力下，双面、半片、MBB、叠瓦、多主栅等新技术、新工艺不断涌现，使单晶效率曲线不断攀升，成本持续下降。管理学之父彼得德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出，企业实力的评估，源于八个关键目标的树立与实现，包括行销、创新、人力资源、财务资源、实体设备、生产力、社会责任、利润需要。
隆基绿能的解决之道是靠文化的力量。终究，时间与市场给出了最终答案和选择。疫情这三年，隆基的营收净利等经营数据依然实现持续增长。2022上半年，隆基绿能推行了员工股权激励计划，共有2395人（其中：股票期权2369人，限制性股票26人）获得了股权激励。
同时，隆基的目标就是要做时间的朋友，能不能做到取决于整个公司从决策层到全体员工大家努力的结果。2022年5月，隆基氢能入围首个万吨级绿氢示范项目。
一个企业长期构建的文化和基因决定了其未来的核心竞争力和发展走向，而企业核心决策层的洞察、远见和产业担当，则很大程度上决定了企业未来的发展空间。同时，公司没有商誉，说明隆基绿能扩张主要靠内延式的增长，而不是外延式的并购。
其三，聚焦赛道，保持极高的专注度。此前，隆基绿能已经建立起了2.0管理体系，管理层以相互信任和性格互补为基础，制定了明确的规则。
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